当今，定价已经成为很多企业的头等难题，一些管理者常困扰于市场竞争而不断降价。
虽然如此，很多企业对定价问题的处理仍是相当粗糙的，绝大部分企业没有专业的定价人员，产品的价格往往取决于简单的成本利润加成，或是参考竞争者的定价。
然而，管理者的困扰，是企业不够重视定价问题吗？恰恰相反，定价的问题并不在于没有对价格问题足够重视，而是太过于重视价格，却忽视了价值！很多企业的定价都是生产导向型，而非顾客导向型。
对于企业定价过程中的“近视症”，我们一一道来。
企业的逻辑，还是顾客的逻辑
大多数企业在进行产品定价时应用的是企业的逻辑，而不是顾客的逻辑。
有一些企业不做思考就陷入价格战中。这些企业往往把价格当成促进销售的最好办法，认为只要价格低，消费者一定更愿意买。其实不然，在一项产品调查中，调查人员惊奇地发现：很多消费者在购买商品时并不很在意商品的价格，而是更在意售后服务等其他因素。
因为对于顾客而言，只要自己需要的价值能够以合理的价格获得就满足了。
这正是能解释奢侈品为何可以获得高额溢价的理由。奢侈品的溢价是顾客所愿意接受的，这些溢价并非来源于产品本身的成本，而是产品被顾客所认可的那部分附加价值。
获得顾客好评和持久发展的企业并不是那些拥有最低产品价格的企业，而是那些拥有卓越产品价值的企业。企业的责任在于创造价值，而不是降低价格。企业应当通过向顾客提供价值来吸引顾客，不断寻找能够创造顾客价值的发展点。
这就是在遵循顾客的逻辑，否则就是犯了“近视症”。
顾客逻辑的密码
产品的价值构成上，企业在进行产品开发和定价的时候必须同时考虑两点———产品的功能性和情感性。
在价值基础上制定的价格如果仅限于功能性，则产品价值的宽度就绝对不会扩大。可见，情感性价值（形象价值）才是产品价值的真正源泉。
不把握好产品的情感性价值，就不可能获得产品的溢价，也就不可避免地会陷入价格战之中。
企业在考虑顾客所感知的产品价值时，可以不断地向自己提出这样的问题：“怎样让顾客对我的产品产生更高的感知价值”、“我的产品的哪种价值可以让顾客支付较高的价格”、“怎样做才能维持这些价值”、“怎样做才能让顾客更好地感知到这些价值”等等。
当企业为这些顾客所需要的价值做好铺垫之后，才是该选择与其价值相匹配的价格的时候，也就是定价的时候。
价格战带来的“近视症”
当然，一切定价活动都不可避免地存在于市场的大环境之下，必须考虑竞争者的价格策略，但是企业不能将竞争者的产品价格作为自身产品定价的风向标！
即使竞争非常激烈，也不该盲目降低，而是努力创造独特的产品价值。在定价的博弈中，企业不应当甘做博弈的接受者，而必须认识到：做一个定价博弈制造者远比做一个博弈接受者的获利要大。一些企业常困扰于被市场竞争所逼而不断降低产品售价，这往往是由于企业只注重于产品的价格而非价值。
怎样在定价的时候关注价值？顾客在进行购买行为的时候，会不自觉地产生这样的感知过程：“在这样的环境下，在这一时刻下，我购买这件商品支付多少钱是合理的？”这决定着顾客是否对产品和服务产生物有所值感。
企业应当调查和观测这种物有所值感，真正了解消费者心理，从而获悉顾客所感知的物有所值感的最高定价。避免企业在一些无谓的折扣活动中，损失掉“物有所值感的最高定价”与“产品折扣售价”之间的那部分利润。
“看穿”定价中的障碍
如果能够去除近视症，从顾客的角度思考问题，那么很多定价中的思维障碍都可以破除，例如：“一物多价”的问题。
很多人，包括企业营销人员在内都对一物多价有一定的曲解，这些人往往认为一物多价对顾客是不公平的。1990年代见于报端的一些文章中还强烈批判一物多价现象，认为一物多价不利于企业经济核算，不能正确评价企业的经济效益，还助长了社会不正之风。
事实并非如此，同一产品是可以拥有不同价值的，这种不同可以来自于不同的产品销售渠道、销售时间、销售地点等等。
对于顾客而言，这种不同源于不同的感知价值。魏中龙和郭辰在《基于顾客认知价值分析的产品定价策略研究》中认为：不同顾客对同一产品价值的看法不同，愿意为产品所支付的价格也不一样。企业可以根据顾客的认知价值对市场进行细分，制定差别定价策略。
同一产品的价值对于某个顾客来说并不是固定不变的，同一产品的感知价值会随着顾客的不同而变化，同时，也会随着购买场景的变化而变化。
这就是为什么情人节时的玫瑰花比平时贵五倍至十倍，还是会供不应求。当价值发生变化时，价格发生变化就不难解释了。可见，在一定情况下一物多价的定价方法是合理的。
“平衡”中的利润
顾客追求的是价值，企业注重的是价格，顾客需要的是“物有所值”感，而企业的定价就是在创造价值的前提下，找到产品价格和价值的平衡点。
溢价是企业所乐意追求的，而降价、折扣却是迫不得已的。而避免这种不情愿的折扣的最好办法就是创造价值，并且设定与产品价值相一致的价格。
